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王凤彬 管理学 考研笔记

时间:2015-06-20     来源:育明济南分校     作者:苏老师      点击量:670

第一篇 概述

1章管理者与管理工作

1 管理的概念、作用和任务

组织:是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。

管理的作用组织需要合作、协作或协调,这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。

管理:就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便完成既定的组织目标的过程。

管理的目标1.组织的产出目标。一个组织要开展活动,必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源,就构成了组织的投入。对资源或投入的运用,就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果,通称为组织的产出。包括:1产量与期限2品种与质量3成本花费。2.组织的效率和效果。绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低,表现在效率和效果两大方面。效率是指投入和产出的比值。效果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。3.组织的终极目标。终极目标有2种表现形式:以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织为营利性组织,以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织为非营利性组织

管理的任务:使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。

2 管理者的职责、技能及职业化

管理者:指组织中从事管理工作的人。包括综合管理者、专业管理者,以及高层、中层、基层管理者。

职业管理者:指接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。

管理者的分类与职责:1.从组织的横切面分:1.作业人员,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没有管理职能。2.基层管理人员,处于作业人员之上的组织层次中,负责管理作业人员及其工作。重在领导职能。3.中层管理人员,是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。重在领导、组织职能。4.高层管理人员,处于组织的最高层,主要负责组织的战略管理,并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。重在计划、组织、控制职能。管理者的共同特征:同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。不同层次管理者工作上的差别,不是职能本身不同,而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。2.从管理的职能分工分:制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。泰罗例外管理原则:高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理,自己只保留对例外事项的决定和监督权。3.从组织的纵切面分:1综合管理人员,是负责管理整个组织活组织中某个分部的全部活动的管理者。2专业管理人员,指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。

管理技能:从事管理工作的人必须具备的素质和才能。能胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念3大技能。

管理者的技能要求1.技术技能,指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。对基层管理者重要。2.人际技能,指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。对各层管理者同等重要。3.概念技能,指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。

职业管理者的形成:在所有者和管理者刚开始实现分工时,管理工作还主要是由懂业务技术的“硬专家”来承担,后演化为由工商管理学院培养出来的管理人才即“软专家”来实施管理。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看做是一种稀缺商品,从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格,

3 管理的过程、特性和适用范围

管理职能:对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳和概括。管理者的基本职能包括计划、组织、领导、控制。

管理工作的职能和过程:1. 计划 2. 组织3. 领导4.控制。贯穿全过程的有决策和创新的职能。创新指使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。协调指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合。

    管理工作的对象:1.对工人和作业工作进行管理。2.对管理人员及其工作进行管理。对整个企业/组织进行管理。

管理的应用范围:管理普遍适用于任何类型的组织。

权变管理原则指根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。在管理的过程中,要保证管理工作的高效率,在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时,施加影响和作用的种类和程度也应有所变化,即管理手段和方式也应发生变化。没有最好的,只有适合的就是权变管理的核心思想。

管理不仅具有科学性,也具有艺术性。

4 管理工作所面对的环境

环境的构成1.外部环境:1一般环境,指对某一特定社会中所有的企业或其他组织都发生影响的环境因素。其影响是广泛的,大多数情况下是无法影响和控制的,适应和利用是常用的策略。2具体环境,指与特定组织直接发生联系的那些要素。其影响更为明显,也更为容易为组织管理者所识别、影响和控制。2.内部环境:1资源,指企业生产经营过程的投入,有些是有形的、显性的,有些是无形的、隐性的。2能力,指一组资源的有机的组合。3核心竞争力,指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。其不仅使现有的业务经营产生超额利润,同时还使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。

外部环境的特征:依据企业所面临环境的复杂性和动态性,可以将组织环境划分为4种不确定性情形:1.低不确定性,即简单和稳定的环境。2.较低不确定性,即复杂和稳定的环境。3.较高不确定性,即简单的和动态的环境。4.高不确定性,即复杂和动态的环境。

内部环境条件的特性:环境中存在的机会只有与企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配情况下,才能变成企业的机会。如果不相适应,企业应该改善和提高自身的内部环境。企业的优势指对企业生产发展有利的方面,它形成的良性资产,即核心竞争力。企业的劣势指对企业生产发展不利的方面,它构成了企业的负担或债务,即核心惰性

核心竞争力的标准:1有价值性2稀缺性3难以模仿性4不可替代性。

2章管理决策

1  决策的含义与过程

决策:指在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策是指这样一个过程,而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。

决策在管理中的地位:决策是管理的中心,管理就是决策。

决策过程:从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。                          

决策的基本步骤:1.发现问题。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距,确认问题,并抓住问题的关键要害。2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准,又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确,往往会导致决策错误或决策时犹豫不决。3.拟定方案。备选方案至少要有两个或两个以上,决策者才能从中比较,然后选出最理想的方案。备选方案通常应该包括两大内容:一是落实决策总目标的各级次目标及这些目标实现的途径,二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。4.选择方案。1作为最后选定的方案,首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标,这是决策的合理性标准。2选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值,此称为费用效果比或成本收益比。3合理的决策要妥善处理好正面效果和负面效果,以及效果与风险之间的关系。5.执行方案。执行决策往往是决策过程中最为困难的一步,决策不力就不能收到应有的效果。6.检查评价和反馈处理。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差,以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类:1保持现状,不采取措施。2采取措施纠正偏差。3修正原决策。原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷,或决策在制定之时是正确的,但由于对客观条件出现了巨大变化,致使决策变成不适用、不正确或无法执行,或虽然原决策本身是正确的,但实施决策的的组织工作很差,而这种状况目前还不可能有根本性改变,这就需要对原决策加以修正。

西蒙的决策过程:情报活动,设计活动,抉择活动和审查活动四阶段。

2 决策的要素与类型

个体决策与群体决策群体决策优点:1群体决策能做出更高质量的决策。2群体决策有利于增加有关人员对决策方案的接受性。缺点:1决策的时间较长。2决策无明确的负责人,容易造成无人对决策后果负责的局面。个体决策的效率性要高于群体决策方式,但效果一般要低于群体决策。
决策目标指决策行动所期望达到的成果和价值。1.决策是否要力图实现某种预期的结果,分为理性决策和非理性决策。理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策指随意的、无目的的决策。2.企业决策问题包括价值判断和事实判断。价值判断指从基于伦理、规范和价值观角度而作出的“值不值得如此”的判断,它通常与决策目标的选择相关。事实判断指从基于某种客观的存在而作出的“是否确实如此”的判断,它通常与实现目标的手段的选择有关。3.一项决策过程中所选定的决策目标的多寡,决策可分为单目标决策与多目标决策。
决策准则指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。最优化决策指决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案,以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。保守决策与冒险决策,越是不确定性、风险性的环境,决策者的胆识和决策果敢程度就越易见出分晓。
决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案。决策自然状态指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况与条件。决策后果指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。确定型决策指具有确定性结果的决策。无论这一决策下的备选方案有多少,每一方案都只有一种确定无疑的结果。不确定型决策指决策的后果是可以预料得到的,但究竟什么样的后果会最终出现则带有一定的或然性。根据所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同,分为风险型决策和非确定型决策。
个体决策的基本方法:1.确定型决策。对于确定型决策问题,制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好的实现既定的决策目标。2.风险型决策指决策方案的自然状态有若干种,但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策,所以亦称作随机型决策或统计型决策。风险型决策的基本目标是要达到期望值最优(指预期平均收益最大或预期平均成本最小),但同时使方案的风险度保持尽可能低。风险型决策的方案评价方法有决策树和决策表法。决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益的计算和比较的风险型决策方法。图解:决策点也叫结点,从它引出的分支叫方案支,每条分支代表一个行动方案,节点标出损益期望值,从它引出的分支叫“概率分支”,标明自然状态及其出现的概率,结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。具体步骤:1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树形图。2.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值,然后将各状态枝的期望收益值,求出每个方案的期望收益值。3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额,比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。3.非确定型决策方法。非确定型决策方法指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。办法有二:1通过一些科学方法来补充信息,将不确定性问题变为风险型问题来处理。2依经验进行模糊举。择案标准有四种:1.乐观准则,指倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。2.悲观准则,指向于选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。3.折中准则,指在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。4.最大后悔值最小化准则,指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种非确定型决策方法。
盈亏平衡点:企业经营活动处于不盈不亏状态的保本点。企业的生产经营成本分为固定成本和变动成本。固定成本指在一定期间内,当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。变动成本指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。利润=产销量*单价-产销量*单位变动成本-固定成本,盈亏平衡点=固定成本/(单价-单位变动成本)
期望值指方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和,而标准差就是各状态损益值相对于期望值的离散程度。
群体决策的基本方法。分为数学方法和行为方法两类。1. 数学方法。群体在各成员所赞成的不同方案中作出集体决策的基本规则是“多数决定”。分为全体一致、绝对多数、相对多数的情形。计票法有1累计计票法,指以成员投票表决方式,将多数通过的方案认定为该决策群体所最终选定的方案。2两两对比法,指对所有的备选方案菌进行成对的比较,即先表决两个方案,获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对的比较,依次表决出最后选定的方案3偏好次序表决法,指先由各成员对备选方案标明其偏好,然后汇总后排出各方案的优劣度,再据此作出最后的抉择。2.行为集结法。行为集结法指将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。作用:1激发群体成员参与决策的积极性和创造性。2在群体成员对所要解决的问题及方案存在不同看法的情况下,通过沟通逐渐取得群体一致的意见。条件:1决策任务不易分解成若干可由各成员独立完成的子任务2决策任务具有优化性特征3决策结果具有某种随意性。三种行为集结法。1.互动小组。指小组成员就某一问题交谈、讨论、争论,达成一致,进一步讨论,最后完成决策。优点:有利于产生新主意,有利于促进成员互相理解和沟通。缺点:容易出现随大流、叛逆以及政治活动倾向。2.德尔菲法。指依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反覆的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程,应对复杂任务难题的管理技术。3.具名小组法。群体成员聚在一起,通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。经组织者记录公布后再逐个讨论每人想法及其依据,然后以投票方式季节每个人的意见,集体讨论初步投票的结果,以此形成群体的最终决策。用于需要提出创意方案的决策和场合。
第3章 计划
第1节 计划工作的实质和意义
计划指关于组织未来的蓝图, 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划工作的意义:1计划明确了组织成员行动的方向和方式,从而成为协调组织各方面行动的有力根据。2 计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况,从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
关于计划的典型误解:1计划关系到组织的发展大计,和中、基层管理者无关。2计划是计划部门的事,和其他管理人员无关。3当环境不断变化时,计划也要不断调整,因此计划的意义不大。4计划是一种约束,会降低组织的灵活性。
第2节 计划工作的类型
以表现形式分正式计划和非正式计划,以内容差异分指向性计划和具体性计划,以时间长短分长期计划和短期计划,以作用性质分战略计划和战术计划。正式计划指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。非正式计划指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。指向性计划指仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。具体性计划指规定有明确是目标和实现目标的方案的计划。战略计划指关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术计划指有关组织活动如何运作的计划,它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。
第3节 计划工作的程序
1.收集资料,确定计划的基本前提条件。分为:1外部和内部的前提条件。2定量和定性的前提条件。3可控和不可控的前提条件。有效确定计划的基本前提条件需要注意:1合理选择关键性的前提条件2提供多套备选的计划前提条件3保证计划前提条件的协调一致。2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划。步骤:1根据前述对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标。2进一步调查研究,明确计划的具体前提条件。3提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案。3.分解目标,形成合理的目标结构。制定分部门(空间)及分阶段(时间)的目标的作用:1促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上,以保证组织内部各方面行动和目标的一致性2为动员组织的各种资源和分配资源提供依据3在组织中形成一种共通的思想状态或这种气氛。4为个人指明了工作努力向。5在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。4.综合平衡。1首先是任务之间的平衡,包括时间平衡和空间平衡。2研究组织活动的进行与资源供应的关系。3分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡。5.编制具体行动计划并下达执行。执行计划分单一用途计划和常用计划。
第4节 目标的分析与制定
目标指组织未来的理想状态。
对组织目标的实证分析:目标的一些重要性质。1.正常运行的组织中存在着一个目标网络2.两种目标扭曲现象。脱离实际的目标和不真实的目标。
对目标的规范性分析:制定目标的合理方法。1.传统方法。目标由最高管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。缺点:下属被动执行,不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。2.目标管理法。目标管理法指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。
第5节 计划方案的制定
各计划方案间的关系。1.组织宗旨。有关宗旨的决策包括1经营理念2使命或经营范围。2.组织的远景目标和战略方案。好的远景目标必须经受适应性检验和可行性检验。战略指企业为实现其宗旨和目标而确定的宗旨行动方向和资源配置纲要。3.宗旨的具体目标和战术方案。具体目标指对组织目标的更精确的甚至量化的描述。战术指支持具体目标实现的行动方案。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出知道各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划。
战略计划的构成。1.公司层战略2.事业层战略3.职能层战略
战术计划的主要表现形式。分常用计划和单一用途计划。1.常用计划指可以在多次行动中得到重复使用的计划。由政策、程序、规则等构成。政策指对组织成员作出决策或处理问题所应遵循是行动方针的一般规定。政策本质上也是一种计划。程序指规定一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理的标准操作方法。本质上也是一种计划,对组织中大量的日常工作起到规范化作用。规则指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。对人的行为具有最强大的约束力。2. 单一用途计划指只能用来知道未来的某一次行动的计划。其主要表现形式包括规划、项目和预算等。规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性的工作计划。项目指针对组织特定课题而制定的一种专用性很强的计划。预算指用数字来表示预期结果的报告书,或者数字化的计划。分为费用预算、投资预算、现金预算。
第6节 制定计划的几种技术方法
环境扫描。指通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势的一种系统地确定计划前提条件的方法。
预测技术。分为定量预测技术和定性预测技术。定量预测指运用数学模型来预测某些重要变量的未来状况的各种预测技术的总称。定性预测指都运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。
作业计划方法。1.甘特图法。指以线条图来表示对有关活动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。2.线性规划法。指在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行优选的一项计划技术。
排队论法。指通过对服务对象到来及服务时间的统计研究,得出这些数量指标(等待时间、排队长度、忙期长短等)的统计规律,然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象,使得服务系统既能满足服务对象的需要,又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
第4章 组织
第1节 组织工作的基本内容和过程
组织工作的目的建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
组织工作三步骤:1组织设计2组织运作3组织变革
组织设计指着眼于建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织目标中是工作分工协作关系作出正式、规范的安排,是组织工作中最重要、最核心的一个环节。目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。
组织设计的步骤:1确定组织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动,应该成为组织设计工作关注的焦点。2根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组指组织单位的划分和组合。原则:贡献相同或相似的活动应该归并在一起,由一个单位或部门来承担。有贡献相似性原则和关系相似性原则。两种方法:从小而大的组合法(工作-职位-部门-管理层次),由大到小的划分法(管理层次-部门-职位-工作)。3根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员,并通过决策任务的分析所确定每个职务所拥有的职责与权限。人与事相结合指工作和人员相匹配,职位和能力相适应。决策任务的分析的原则:决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场,同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。4设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。分化与整合,或者说分工与协调,这是组织工作的两个核心内容。5业务流程和运行规范的设计。业务流程指一组共同为顾客创造价值而又相互联系的活动。
组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。1合理的选聘人员,鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责,同时积极有效的进行上下左右的信息沟通联系。2将已制定出来的各类规章制度落到实处。
组织变革指对组织的调整、改革与再设计,它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。
第2节 职务设计与人员配备
职务说明书指对每个职务应当做些什么工作以及任职者的雇佣规范的规定。
雇佣规范指进一步指明某个职位适合配备什么资格或条件的人员来担任,亦称广义的职务说明。
职务设计指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
职务设计的形式1职务专业化。职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。优点:能够取得规范的专业分工的优势和技术操作效率。缺点:容易让员工产生厌烦感,导致组织横向协同性差,工作效率降低,离职率和缺勤率增高,怠工和工作质量下降等。2职务扩大化。职务扩大化指把若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围。职务轮换指让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。优点:可提高工作的多样性,使工作对人更有吸引力、更有挑战性,增加工作的乐趣,从而调动人的积极性。3职务丰富化。职务丰富化指从纵向上充实和丰富工作内容从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
因事设职与因人设职相结合原则。职务设计不应该单方面考虑工作任务的要求,而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下,人员配备工作就应该服从职务设计所选定的工作人员数量和资格规范的要求。
人员配备。步骤:1评价现有的人力资源2预估将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案。要做到位得其人、人得其位、人尽其才,即每一个职位都有合适的人承担工作,每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。
第3节 部门划分与整合
管理幅度与管理层次。管理幅度指一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。高耸型组织指管理幅度窄、组织层次多而表现为

高而瘦的结构特征的组织。特点:有利于监督控制,使管理更加严密。但加长了信息传递渠道,影响信息传递的速度和组织活动的效率,还使管理人员数量增多,造成管理费用上升。扁平型组织指管理幅度宽、组织层次少的组织。特点:可以克服窄幅度管理的缺陷,但是会降低管理的效能,使管理者对下属不能进行密切监督和有效监控。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件,以及外部环境等因素而制宜权变的。

部门化指按照一定的的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位即部门。也称活动分组。

部门化方式1按人数、时间、地点划分部门,形成简单结构。但并不体现管理的专业化分工思想。2按设备、工艺阶段或工作技能划分部门,形成职能结构。这是基于工作方法飞划分。优点:充分发挥职业化分工的优势,取得工作的规模经济和高效率。缺点:容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想,不利于全面考虑组织的总体利益,也使高层领导花费许多时间处理日常管理事务上而影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。3按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门,形成事业部结构。这是基于工作结果的划分。分公司实际上是一种地区事业部的法律表现形式,而事业部是企业内部组织管理方面的概念。分公司和事业部都可以成为利润中心。

组织整合手段1通过组织等级链的直接监督。2通过程序规划的工作过程标准化。3通过计划安排的工作成果标准化。适用于简单、常规的工作。4通过教育培训的工作技能标准化。适用于工作过程和产出成果都无法预先规定出妥当的标准的工作。5通过直接接触的相互调整。

4 组织中的职权关系

集权与分权。集权指决策的权限主要集中在高层领导者手中。分权指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位。集权与分权的程度:1不同类型决策的集中程度。当底层管理者可自主做决定的事项数目越多,所作的决策越具重要性,影响越广泛,则分权程度越大。2整个决策过程的集中程度3下属决策受控制的程度。集权的优点:1从整个组织目标出发处理问题,避免局部利益行为2使组织的有限资源得到更有效的利用3有助于确保组织政策和行动的一致性,提高组织的控制力。缺点:降低决策的质量和速度,影响组织的应变能力2容易挫伤低层人员的积极性和主动性3高层管理者也难以集中精力处理重大问题。集权和分权的程度应该多大,企业需根据具体情况来确定。

直线职权与参谋职权。直线部门指对组织目标的实现直接作出贡献的单位,如大工业公司中的生产系统、销售系统。参谋部门指采购、会计、人事、设备维修和质量管理等部门。直线职权指循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。参谋职权指跨系统发生的非直线关系,以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。指挥链原则亦称等级链原则,要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递,上级不越级发号施令,但可以越级检查,下级也不越级回报请示,但可以越级告状和建议,以保证指挥统一。统一指挥原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作,是比等级链或指挥链更高一层次的组织原则。参谋职权分为:1建议权2强制协商权3共同决定权4职能职权

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