《人力资源开发与管理》复习指导笔记
人力资源是组织的生命源泉，是组织发展的第一资源。当今的时代是知识经济的时代、后工业时代、人本时代、发展创新与组织变革的时代，人力资源在社会经济发展中的作用大幅度提高，而物力资源与财力资源的作用相对缩小。
全书分为理论基础、方法技术和实践应用三部分。理论篇主要讲人力资源开发与管理所具有的原理与思想，方法技术篇全面地阐述了人力资源开发与管理过程中的关键环节与操作实践，实践应用篇主要介绍与分析相关理论与方法在政府机关、事业单位与国有企业中应用的现状、问题与对策。
第一章
人力资源概念的形成
在我国，人力资源概念的提出并被人们所接受大约是在20世纪90年代。国外人力资源思想出现的时间要早得多（20世纪60年代）。配第：土地是财富之母，劳动是财富之父。
二战后人力资源观念深入人心的原因：
1、 以苏联为首的东方国家经济的蓬勃发展
2、 西欧的迅速复兴
3、 现代经济增长之谜：为什么社会最后形成的实有资产量总是要大大超过原始投入的实物资本和货币资本总量，其增值部分来自何处？
库兹涅茨之谜：为什么物质与货币形态资源的投入日趋下降，而社会最终的实际资产财富却不断增长？
人力资源在我国的形成经历了四个阶段：
1987—1991，传播阶段
1992—1995，专业化阶段
1996—1999，扩展阶段
2000至今，全员化或公共化阶段（2000年之前人力资源的概念仅限于企业）
关于人力资源概念的三大概念：（育明教育注：2010年考察过）
成年人口观：16岁以上具有劳动能力的全部人口
人力资源开发与管理的重点：扩大人口基数，加强卫生保健，增加人才储备。（1985年以前）
在岗人员观：正在从事社会劳动的全部人口
认识到了人口的经济性与消费性的双面性
重点：扩大生产规模，开辟新的产业，增加就业机会（60年代知识分子下乡到90年代初）
人员素质观：劳动生产过程中可以直接投入的体力、脑力与心力的总和
在岗人员很可能出工不出力、出力不出全力、出全力不出效益
重点：对员工的培养、促进与作用发挥
人力资源与人力资本的区别：（育明教育注：重点）
▲什么是资本？（理解）
1、 人力资本：针对经济增长、经济贡献与收益分配
人力资源：针对经济管理与经济运营
2、 前者由因索果，后者由果溯因
3、 前者：劳动者：索取一定的劳动报酬与经济利益
后者：劳动者：产生工作能力，创造劳动成果
4、 前者：经济收益分配的依据、经济投资的股份
后者：经济运营中的力量、创造经济收益的工具
5、 研究视角不同：前者：投入与产出的角度
后者：人的能力与财富之间关系的角度
6、 计量形式：前者：兼有存量与流量
后者：存量：质和量两个因素的乘积
7、 人力资源概念的外延要宽于人力资本
人力资源概念：在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现组织目标的体力、智力和心力等人力因素的总和及其形成基础。
人力资源的特点：
1、 生活性：人力资源蕴藏在一个个活生生的生命个体之中，必须保证人力资源拥有者的生活条件与费用
2、 控制性：自然资源的生成缺乏可控性，但人力资源的生成需要人们有组织有计划的培养与开发
3、 个体独立性：自然资源一般成群成块联结在一起，而人力资源的存在具有个体独立性和散在性，管理中必须形成系统优势避免形成内耗。
4、 群体组织性
5、 社会性：与物质资源相比，人力资源最本质的属性是社会性，劳动者都处于各自的劳动集体之中，具有群体性，这种群体性构成了人力资源社会性的基础。
6、 内涵性：完成任务所需的知识技能态度等隐含于人的行为之中，具有隐蔽性与抽象性
7、 无形性：看不见摸不着，可以感觉它却难以再现它
8、 变化性与不稳定性：人力资源因时间、环境的变化而变化
9、 能动性和创造性：自然物力财力资源具有被动性和有限性
10、 作用发挥的不确定性：作用发挥受制于个体因素、组织环境因素、社会环境因素等
11、 系统协调性：需要按照一定的结构形式进行系统组合，避免出现相互抵消和内耗
12、 主导性：人力资源在一切经济活动中总是处于主导地位
13、 资本性：既是经济资源投入的结果，又是投资者进一步获取其他经济资源的基础
14、 时效性：人力资源使用的有效期限：16—60，最佳期为：30—50岁
15、 再生性与开发的持续性：自然资源的不可再生性；自然资源与物质资源一般只有一次开发与二次开发
16、 增值性：人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值
17、 稀缺性：显性稀缺：劳动力市场上拥有某一技能的人才数量绝对不足。隐形稀缺：组织后天培训与开发的具有某种特性的行为表现
18、 难以模仿性：首先：组织外的竞争者很难像把一套机器拆开来研究其机械构成来了解产品的高性能一样，去洞悉组织内的各种人力资源具备何种能力，这些能力对组织的绩效作出了什么样的贡献。其次：组织人力资源的形成依托于组织独特的发展历史、独一无二的组织价值标准和文化氛围，倘若竞争者要全盘复制组织的人力资源及文化，势必导致竞争者的组织和原有公司文化和人际关系的冲突。
■人力资源的增值性、稀缺性和难以模仿性可以给组织带来持久的竞争优势
人力资源在21世纪的地位和作用：
1、 人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。
2、 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者的博弈关系：（1）知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。（2）①资本疯狂追逐人才②人才选择资本③知识与人才雇佣资本（人才通过引入风险资本，用知识雇佣资本）
3、 人力资源的开发和使用彻底改变人类社会的生产生活方式：（1）产业结构软化（2）生产过程的知识密集程度越来越高，过去主要依靠资源和劳动的投入转变为主要依靠知识和技术实现对现有资源开发与利用的节约（3）人类不断发现与创造出地球上可以利用的各种资源
4、 人力资源通过管理，对其他资源具有弥补作用、放大作用、驱动作用、活化作用和整合作用，对组织目标的实现具有关键作用，在组织因素结构中具有统领作用。
人力资源管理概念
人力资源管理是在经济学和人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考核、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理的价值与功能：
1、 政治功能：我国人力资源管理部门（组织部、人事部、劳资部与教育培训部门）要自觉主动担负起对组织政治的维护与促进职责，把那些能力强、群众拥护的人选拔到组织的关键岗位上，对那些有能力但思想认识上与组织目标要求有差距的人进行教育和培训。
2、 经济功能：（1）人力资源管理满足经济增长对人力资源的需要（2）人力资源管理过程本身对组织可以做出一定的经济贡献
3、 社会稳定功能：主要通过薪酬福利管理与劳资关系协调
4、 配置功能：通过人力资源管理，把不同特点与能力的人配置到合适的岗位上，让他们拥有一定的物力与财力，此时的组织才具有灵魂与活力。人力资源的配置功能，对于组织的建构与生产要素的整合具有画龙点睛的作用。
人力资源管理中关于人性的假设：
1、 经济人假设：科学管理之父泰勒，麦格雷戈的X理论
2、 社会人假设：梅奥的霍桑实验，核心思想：驱使人们努力工作的最大动机不会死来源于物质需要，而是来自于社会的、心理的各方面的需要。
3、 自我实现人假设：麦格雷戈的Y理论、马斯洛需求层次理论的最高级需要，核心思想：追求自我实现是人们工作的最根本目的，认识自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。
4、 复杂人假设：薛恩提出。核心思想：（1）人与人之间存在很大个体差异（2）同一人在不同时间地点环境下有不同的需要、动机和表现，多种需要相互结合，动机行为复杂多样，善恶互相掺杂的人性观，不能把所有人都简单化为前述的一种假设之下。
■ 以上人性假设的具体内容另外整理。
基于上述人性假设的人力资源管理的方法：
1、 以任务为中心：经济人假设，泰勒科学管理的核心
2、 以人为中心：社会人和自我实现人假设。体现人力资源管理中以人为本的思想。根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系、创造良好的工作环境等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率与效益。
3、 以开发为中心：是以人为中心管理方法的一种发展形式，不仅强调尊重人、关心人、激励人，更强调促进人的发展，开发人的潜能，做大人的能力与价值，体现了人力资源开发的思想。
4、 以优化为中心：一种权变的观点，认为没有一种适合于任何时代、任何人的管理方法，作为管理者，就得适时适地适人地提出相应的管理措施。人力资源管理方式是否科学进步，关键看其是否与当时特定历史时期的“现实人性背景”一致，是否与特定的组织、特定的岗位和特定的人一致。
■ 具体的以上管理方法的特点见P21
人力资源管理的目标与任务：
1、 全体管理人员的人力资源管理目标与任务：（1）满足组织对人力资源的需求（2）促进组织的持续发展（3）促进组织中人的发展
2、 专业人力资源管理部门的人力资源管理目标与任务：
（1） 规划：人力资源规划与组织整体规划和战略规划相一致，使人力资源规划服务于组织的战略规划和组织的长远发展。
（2） 分析：对组织目标、各个岗位和员工素质的分析
（3） 配置：根据岗位要求和人员素质，将合适的人配置到合适的岗位。
（4） 招聘：包括吸引和录用。
（5） 维护：通过激励机制、制约机制和保障机制实现对积极性的维护、能力的维护、健康的维护、工作条件和安全的维护。
（6） 开发：人力资源的潜能巨大。维护不是目的，开发未知的和新生的才是我们追求的目的，维护是保证组织对人力资源需求的基础，而开发是促进组织持续发展根本。
3、 美国学者关于人力资源管理的四大目标：（专业部门）
（1）建立员工招聘与选择系统（2）员工潜质最大化（3）留和出（4）遵守人力资源管理的法令和政策
战略人力资源管理
战略人力资源管理定位于在支持组织的战略中的人力资源的职能和角色，帮助组织实现其战略目标。
战略人力资源管理概念：组织为实现其战略目标而采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。基本内涵：（1）人力资源的战略性（2）人力资源管理的系统性（3）人力资源管理的战略性，即“契合性”（4）人力资源管理的目标导向性
人力资源管理的三个发展阶段：
1、 2、 人力资源管理：被看作资源但不被看作是战略性资源，人力资源部门的工作往往处于一种被动状态
3、 战略人力资源管理：人力资源部门由以前是组织战略的被动接受者，成为组织战略的制定者和推行者。
职能人力资源管理和战略人力资源管理：
1、 职能人力资源管理：完全按照组织目前需要而工作，缺乏战略性和前瞻性的考虑
随着人力资源成为组织发展的决定性生产要素，与此相对应的人力资源管理部门也由原来的非主流功能性部门成为组织管理战略伙伴，人力资源管理活动也顺应历史潮流，由职能人力资源管理向战略人力资源管理转化。
2、 职能、战略人力资源管理的相同点：
（1） 两者管理理念一致：视人为组织中的一种能动的资源，工作中以人为中心，人本管理发挥人的潜能和调动积极性，提高工作效率。
（2） 都主张人力资源管理的职业化和专业化
（3） 两者所追求的最终目标一致：保障组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。
3、 不同点：
（1） 理论背景不一致：战略人力资源管理是伴随着知识经济的大背景而出现的。资源基础论（详细P29、50）
（2） 支持组织战略的程度不一致：职能：是组织战略的被动反应者，充当棋子的作用。战略：高度支持组织战略，组织人力资源管理战略与总体战略高度整合。战略人力资源管理的内部匹配和内部匹配（P30）。
（3） 人力资源管理部门的角色不一致：职能：被动执行组织管理者下达的任务，是“消除麻烦的工作”，充当职能专家和“救火队”角色。战略：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。（详见P31）
（4） 两者的结果指向不同：职能指向降低组织的人力资本，战略指向组织的绩效和长远竞争优势。
（5） 两者的工作主体和工作范围不一致：战略人力资源管理需要组织上下全体员工的积极参与，管理主体包括：①组织高层领导②人力资源管理部门③直线经理④普通员工；从工作范围看，除了传统的职能工作外，还肩负着“经营理念、组织文化、组织设计以及创造竞争优势、强化员工满意度”等使命。
战略人力资源管理的目标：
SHRM的发展主要回答三方面的问题：（1）人力资源管理能否给组织带来竞争优势，尤其是持久竞争优势（2）人力资源管理与组织绩效的关系，HRM对组织绩效的影响通过什么中间机制发生作用（3）人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与组织战略的契合，这种契合的协同作用是否存在。
1、 获取组织竞争优势
2、 提升组织绩效：中间机制：（1）人力资源管理——智力资本——组织绩效（2）人力资源管理——员工的认知和态度（工作满意度和承诺度）——组织绩效
3、 服务组织战略：越来越多地组织已经认识到：组织战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度，组织成功的关键先决条件是有一个清晰的支持组织使命和战略的人员管理系统。
组织不同的战略前提，，对应人力资源管理战略也是不同的。三种基本假设：（1）一般性或普遍性观点：不管组织战略如何，都存在一种最好的HRM系统（2）权变观点：组织采取何种HRM系统应根据组织战略而定（3）结构性观点：不能把所有员工都看作是同质的，不同特征的员工实施不同的方式进行管理。
公共人力资源管理与企业人力资源管理的相同之处：
1、 基本理念相同：是员工为实现组织目标的关键性与战略性的第一资源进行管理
2、 目标相同：促进组织的发展与个人的成功，提高员工个人和组织整体的绩效
3、 基本职能相同：（1）获取（2）保持：积极性的保持和健康安全的工作环境（3）发展：培训、开发和职业发展（4）评价（5）人员调配、晋升、法律制度的调整
4、 主要理论与方法相同：主张建立统一的组织人力资源学，研究不同组织中人力资源开发与管理的共同现象、规律、理论与方法。
不同之处：
不同是由公共组织和企业组织的不同性质、不同组织目标和人员素质的不同要求决定的，这些差异并非本质和主流的。
1、 价值取向：公共部门首先关注公平和公正，同时也注重自身的效率；企业主要关注效率。公共与政治目标有极大联系，要求明确的政治立场，而企业与政治关联度不强，与经济和市场关联度强。
2、 服务理念：公共部门要求员工以维护和促进公共利益为己任，依法运用公共权力，接受公众监督；企业要求员工以提高经济效益和企业盈利水平为责任。
3、 对人员的素质要求：公共：政治素养、道德水准、讲政治、个性受到限制；企业：经营能力、市场开拓能力、个性得到发挥。
4、 工资收入来源：公共：国家财政，二次分配，刚性极强，物质激励灵活性不大；企业：企业利润，刚性弱，物质激励灵活性强。
5、 绩效考评：公共：社会公共效益，考评难；企业：经济效益衡量，考评相对容易。
6、 管理者去留：公共部门管理者即使绩效平平也很难辞退，存在许多政治因素；私人部门管理者去留升降很不稳定。
■ “新公共管理”有待整理，很重要
第二章 人力资源开发
人力资源开发概念：
开发者通过学习（开发者为被开发者自身）、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
开发主体：领导者、计划者与实施者
开发客体：开发活动的承受者；开发对象：素质与能力；开发方式；开发手段：采用的工具；开发计划。
开发的分类：
行为开发：改变和开发某种行为方式
素质开发：技能、品德、能力开发
个体开发：因材施教、人尽其才
群体开发：优化组合、优势互补
组织开发：文化建设、组织建设、制度建设和管理活动
区域开发：如西部人力资源开发
社会开发：九年义务教育、计划生育、医疗卫生保障制度、劳动人事制度改革
国际开发：联合国计划署
开发的特点：
1、 特定的目的性和效益中心性（效益最大化为开发的最终目的）
2、 前瞻性和战略性：开发计划应面向未来、面向组织战略规划、面向组织长远发展
3、 基础的存在性：任何开发都建立在一定的对象基础上
4、 开发的系统性与重点性：抓住人力资源开发过程中的主导因素和子系统进行重点开发，同时对其他辅助系统进行全面性相关开发
5、 主客体的双重能动性：开发主体的目的性必须通过开发客体的能动接受性，主体与客体经常沟通，不能进行强制性开发，激发开发客体在人力资源开发中的积极配合。
6、 开发的动态性：根据环境变化，不断调整开发的内容、措施和目标
7、 开发的持续性和坚持性
人力资源开发战略概念：组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、管理开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的战略。
前瞻性、服务性（服务组织战略）、全局性（参与者）、系统性、弹性与动态性
人力资源开发战略的作用：
1、 增强组织竞争力：组织竞争力的来源是具有有价值的、稀缺的、难以模仿的资源和能力（1）开发有价值的、组织需要的员工的各种技能和能力（2）开发活动的产出是：积累性知识，是一种特别面向该组织的专用性战略资产，具有稀缺性（隐性稀缺）（3）系统的人力资源开发战略的组成部分之间的非线性关系决定了竞争对手很难深入组织了解其实质，具有难以模仿性。
2、 提高个人绩效和组织绩效：工作绩效=f（能力×激励），开发一方面可以提高员工现有的能力，另一方面开发对于员工而言本身就是一种激励（自我能力的提高和自我价值的实现）
3、 有助于组织的可持续发展：在知识经济时代，人力资源是发展的关键生产要素，通过人才市场招聘或猎头公司广聚贤才是“拿来主义”，不是长远之计，当今社会，知识更新速度快，只有通过员工进入组织后的不断学习与培训，成为“学习人”，方能与时俱进。
人力资源开发战略的内容与实施：
1、 树立以人为本的人力资源哲学。思想是行动的先导。人力资源哲学是指组织如何看待人力资源、如何看待人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。应树立以人为本的人力资源哲学。管理者应通过各种有形的和无形的方式向员工清晰的表达组织对人力资源高度重视的态度。
2、 开展积极主动的组织学习：（1）个人学习（目的应与组织学习的目的保持一致）（2）重视创新性学习（3）鼓励员工分享错误
3、 进行立体多维的职业开发。职业开发是指通过职业活动本身来培养与提高员工HR的开发形式。（1）职业开发方式灵活多样（2）很少为外来竞争者注意（3）即使被竞争者识别，因为任何一种被开发的职业都是与具体的组织需要和员工特点相联系的，照搬该模式不会成功。
人力资源开发原理
一、发展动力原理
欲望动力原理：布登勃洛克式发展动力模式：（1）下代人总不会满足于前代人所追求和实现的目标，而是不断寻找新的方式满足新的欲望（要求人力资源开发活动要产生和创造新的欲望和动力）（2）如果欲望缺乏正确的引导，任凭其自由发展，很可能出现“富不出三代、仕不出三代”的现象（产生正确的欲望和动力）
情欲动力原理：（情欲：有待理解）
生存动力原理（不清楚）
需要动力原理：马斯洛，开发时结合被开发者的自身需要
自主动力原理：让被开发者自主自动自由，具有主人翁地位和主人翁意识（责任承包制改革的成功、国有企业经营者积极性不如私有经营者高）
目标动力原理：伟大的毅力只为伟大的目的而产生，强大的发展动力来源于明确的奋斗目标。伏隆：F（动力大小）=V（效价）×E（可能性大小）。（1）科学设定组织目标（2）组织目标与员工个人利益目标结合起来（3）目标表述集中、明确、易于理解（4）总目标层层分解，形成目标网络体系，从而形成责任网络体系和工作动力网络体系
压力原理：一定的压力产生一定的动力。建立竞争机制和考评机制。
群体动力原理：卢因提出，有待理解。启示：两个以上员工协同工作时，其合动力超过两人单独工作时动力的总和，要注意团队开发、群体开发和把个人置于团队中进行开发。把单个人的行为置于合适的团队中，其动力强度会得到大幅度提高。
二、素质开发原理
用进废退原理：人力资源通过使用开发会得到进一步发展，闲置不用则会退化和贬值，应使每个员工的各种素质都得到有效使用。
扬长避短原理：人的素质是多方面的，有长有短，应取其长避其短，用其优控其劣，在特殊情况甚至可以之取其长不计其短、只问其优不问其劣启用人才。
用人适中（合适）原理：把合适的人配置到合适的岗位上。进行工作分析，确定任职条件与资格，据此去招聘合适的人。
生态限制因子改变原理：限制因子是指达到或超过生物耐受限度的那些因子。生态限制因子不仅存在于生物系统中，也存在于人力资源系统中。（1）找出限制因子，针对限制因子进行改变和开发（2）通过工作分析确定职务和岗位的最低限制标准，严把进口关，宁缺勿滥（3）动态考评，吧低于最低限制标准的人进行及时培训和淘汰。
适合环境的整体性原理：一个人之所以在组织中做出贡献，成为人才，显然有着适合他成长和发挥的环境，当组织引进一个人才时，应该同时引进他所适应的环境。
富集原理：有些管理经验能力的形成就是一个富集过程。在人力资源开发过程中，致力于建设各种富集链。
结构优化原理：各要素之间相互关系和联系的形式→结构→组织功能
各要素之间相互关系和联系的形式→结构→要素发挥的作用。
启示：（1）组织结构：从不同的组织结构中选择最优秀的一种（2）人员配置：优化配置（3）人力资源个体素质结构：
层序——能级对应原理：物理学：电子层必须与电子的能量项对应，整个的物质结构才会稳定。具有不同人力资源能量的人，应配置到不同的层级、部门与岗位，给予不同的权力、责任与待遇，使层序能级对应。具体做法：（1）组织划分上、中、下不同层序（2）建立各层序、各部门、各岗位的职能责任制度（3）配置相应能量的人力资源（4）定时考核，调整层序能级对应关系。
互补增值原理：在群体中，单个人的长与短可以在群体中得到协调平衡，取长补短实现整体优势。专博、广深互补，能力强弱互补，年龄大小互补，性别男女互补，经验多少互补，性格内外互补，品质结构互补。日本松下幸子人员配置的3个1/3原则：善于思考的“文人型”，勇于拼搏的“运动员型”，富于进取的“武士型”。
持续开发原理：人与事的矛盾永远存在，因此人力资源开发工作永远不会完结，必须适时开发和持续开发。
文化凝聚原理：组织文化是指组织在长期发展过程中形成的，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。文化凝聚原理要求在人力资源开发过程中，要重视并发挥组织文化建设的作用，增大组织的凝聚力、吸引力和影响力。
三、行为开发原理
需求导向原理：开发过程中注意组织需求、岗位需求和被开发者的需求；进行需求评估、需求预测，对被开发者进行需求创造与引导。
利益对称原理：在报酬体系中对开发过程中客体方的投入予以合理的考虑
信息催化原理：最新的科学技术知识，最新的生产工艺操作方法，最先进的管理理论和思想去刺激和催化员工，保持人力资源的优势和先进性
竞争开发原理：即通过竞争使员工获得发展和成长，竞争必须是同位之间的竞争，竞争要适度有序，有利于组织达成目标。
人力资源开发方法，即如何进行人力资源开发（自我开发、职业开发、管理开发、组织开发）
1、 自我开发：（1）自我学习：通过各种经验与经历，通过观察模仿与思考，改变和提升自我，自觉主动学习新技能、新知识、新思想，使自己获得成长。（2）自我申报：申报表中的项目包括自我分析与评价、将来想要承担的业务、想参加的培训、家庭状况及对公司的意见等。自我申报为任职者创造一种最大限度发挥现有能力的氛围。做自己喜好的事情、工作适合他的个性素质、任职者具有工作选择权。
2、 职业开发：■职业开发是指通过职业活动本身来培养与提高员工HR的开发形式。◇工作设计（1）拔高型工作设计工作要求适当高于任职员工的现有水平，但对部分员工可能带来身心压力。（2）优化型：通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成某一工作的最好最简化方法，但可能造成部分员工智能退化。（3）卫生型：根据员工个体的生理与心理活动特征对岗位周边物理环境、工作条件进行布局性安排与改善，从而将员工的身心紧张度降到最低。但可能带来身体对工作环境适应能力的降低。（4）心理型：工作对人类来说是一种快乐的生活方式，而不是一种谋生的痛苦经历，应让工作适应人类本身而不是让人类适应工作。（让心理能力最差的员工也能胜任工作要求），但限制了任职员工对岗位技能的进一步探索和对极限的突破。
◇工作专业化：对整体工作进行分解，每人从事很小的一部分工作。提高工作效率，降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，开发与熟练工作相关的工作技能和知识，但导致员工的片面发展，工人变成畸形物和“某种局部劳动的自动工具”。
◇工作轮换：目的是使员工从事的工作多样化，减少厌倦情绪。但轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。“台阶巡回”实习法：对领导人员实行逐级岗位锻炼，在每一层次岗位上担任几项不同的工作，经过这种方法培训的公职人员知识丰富、见多识广、适应性强。
◇工作扩大化：扩大原有工作的职责范围和任务。注意扩大的职责与任务与原有岗位的关联性，注意扩大后的工作量与任职能力的适应性，不能把机械重复的任务增加到原有的岗位，因为这样不但没有增加工作的多样性与有趣，反而增加了工作量。
◇工作丰富化：工作所需技能多样化、工作完整化、工作重要化、工作自主化、工作复杂化与高难度化、工作结果反馈及时化。
◇实践锻炼法：放到特定工作环境与岗位中。挂职锻炼和基层任职。
3、管理开发：（1）要使人力资源获得良好的开发效果，必须强化对管理者进行人力资源开发思想与方法方面的教育与培训。（2）人力资源管理本身就是一个开发过程。人力资源管理过程本身有开发的作用和机制。（详见P77图）（3）团队活动是指通过一定的项目和任务把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理。
4、组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式。组织中对人力资源开发具有重大作用的因素有组织性质、组织体制、组织结构、组织领导、组织动机、组织发展阶段。（详见P78）
当前我国政府在人力资源开发方面面临的问题及对策（详见P80）